新入社員のマインドセット研修とは？内容・設計手順・実施ポイントを解説

この記事の監修者

株式会社motch me 取締役

石野 太一

同志社大学在学中に大学生向けクリエイティブスクールの立ち上げに携わる。25歳の時に「地頭を鍛える」をコンセプトに、謎解きやパズルを用いた学習塾「たいち数楽教室」を開塾し、延べ300名以上を指導。その後ベンチャー企業の一号社員として研修事業の責任者を務め、営業・コンテンツ開発から講師登壇までを担い、年間88回登壇した実績を持つ。「講師は現場を離れて講師だけをやっていてはいけない」をモットーに、現在はイベント制作会社の取締役として経営企画・人事に携わりながら、講師活動を続けている。

新入社員向けのマインドセット研修では、主体性や責任感といった心構えを伝えるだけでなく、配属後に取ってほしい行動まで具体化することが重要です。

研修を設計する際は、一般的なテーマをそのまま取り入れるのではなく、現場で起きている課題から自社に必要なテーマを選び、期待行動に合わせて研修内容やカリキュラムを組み立てます。

本記事では、新入社員マインドセット研修で扱う代表的なテーマ、自社に必要なテーマの選び方、期待行動への落とし込み方、1日のカリキュラム例、配属後のフォローまで解説します。

新入社員マインドセット研修とは

新入社員マインドセット研修は、仕事に必要な知識や手順だけでなく「どのような考え方をもとに判断し、行動するか」を扱う研修です。主体性や責任感、相手視点、成長意欲など、仕事に向き合ううえでの考え方を整理し、実際の職場での行動につなげることを目的とします。

ビジネスマナーや業務スキルを扱う研修との違いは、身につけてもらう内容です。たとえば、報告の仕方を学ぶのはスキル・マナー研修ですが、「どのような状況になったら自分から報告・相談するか」を考えるのはマインドセット研修にあたります。報告方法を知っていても、必要な場面を自分で判断できなければ、実務で適切に行動できないことがあります。

一方で、「社会人なら主体性を持つべき」「責任感を持って仕事をするべき」と抽象的な心構えだけを伝えても、新入社員が具体的に何をすればよいのかは分かりません。研修では、仕事で起こり得る場面と結びつけながら、「どのように考え、どのような行動を取るのか」まで具体化する必要があります。

そのため、マインドセット研修を企画するときは、一般的に求められる考え方を一通り教えるのではなく、自社の新入社員が配属後にどのような場面でつまずきやすいのかを確認し、必要なテーマを選ぶことが大切です。

新入社員マインドセット研修で扱う代表的なテーマ

新入社員向けのマインドセット研修では、主体性や責任感、相手視点、成長意欲、協働意識などがテーマの候補になります。それぞれがどのような考え方を指し、実務のどのような場面で表れるのかを整理しておきましょう。

経済産業省の「社会人基礎力」では、職場や地域社会で多様な人と仕事をしていくために必要な基礎的な力として、「前に踏み出す力」「考え抜く力」「チームで働く力」の3つと、主体性・実行力・発信力・傾聴力など12の能力要素が整理されています。新入社員研修で扱うテーマを考える際の参考になる枠組みです。

参考：人生100年時代の社会人基礎力｜経済産業省

ただし、これらすべてを1回の研修で扱う必要はありません。次に、自社の新入社員にとって優先すべきテーマをどのように絞り込むかを見ていきます。

関連記事：新入社員研修の内容とは？基本カリキュラム9選と研修の進め方を解説

新入社員マインドセット研修の設計手順

代表的なテーマを把握したら、自社の新入社員に必要な内容を具体的な研修へ落とし込みます。一般的なテーマをそのまま取り入れるのではなく、現場で起きている課題を起点に、配属後に求める行動から逆算して設計することがポイントです。ここでは、研修テーマの選定から1日のカリキュラム作成までを4つのステップで解説します。

ステップ1．現場の課題から研修テーマを選ぶ

最初に、現場の上司やOJT担当者から、過去の新入社員がどのような場面でつまずいていたかを集めます。

このとき、「主体性がない」「責任感が足りない」といった評価だけで終わらせず、実際にどのような行動が起きていたのかまで確認します。たとえば「主体性がない」であれば、「分からないことがあっても質問せず、次の指示を待っていた」のように具体化します。

現場へのヒアリングでは、次のような点を確認すると課題を整理しやすくなります。

• どのような場面で仕事が止まっていたか
• そのとき新入社員はどのように行動していたか
• 本来はどのように行動してほしかったか
• 同じような行動が複数の新入社員に見られたか

あわせて、その課題が研修で対応できるものかも確認しましょう。米国CDCの研修設計ガイドでは、期待する状態と現在の状態との差を把握し、その原因を確認したうえで、研修が必要か判断する考え方が示されています。米国CDCは、感染症対策だけでなく、公衆衛生分野の人材育成にも取り組んでおり、研修の設計・評価に関するガイドも公開しています。

たとえば、「何を確認すればよいか分からない」「相談するときの伝え方が分からない」といった知識・判断・行動に関する課題は、研修で扱う候補になります。

一方、「質問しても上司が対応してくれない」「業務手順そのものが決まっていない」といった職場環境や仕組みに原因がある場合は、新入社員研修だけで解決しようとせず、職場側の対応も検討しましょう。

参考：Assess Training Needs: Conducting Needs Analysis｜CDC

研修で扱える課題を絞ったら、どのテーマを優先するかを次の4つの視点で整理します。

1． 複数の新入社員に共通する課題か

一部の人だけに見られるものではなく、新入社員に共通して起こりやすいかを確認します。個別性が高い課題であれば、全体研修ではなくOJTや個別フォローで対応する方法もあります。

2． 配属直後の実務で求められるか

入社後すぐに必要になる行動ほど、新入社員研修で扱う優先度は高くなります。一定の業務経験を積んでから必要になる内容は、後の研修へ分けることも検討しましょう。

3． 研修の中で練習できるか

ケーススタディやロールプレイ、グループワークなどを通じて、判断や行動を実際に試せるかを確認します。

4． 配属後も継続して確認できるか

研修で扱った行動を、上司やOJT担当者が実務でも確認・フィードバックできるかを見ましょう。

候補となるテーマごとに4項目を○・△・×などで整理すると、優先順位を比較しやすくなります。

ステップ2．マインドセットを「観察できる期待行動」に変換する

研修テーマを「主体性」「責任感」などの言葉で決めただけでは、受講者が具体的に何をすればよいのか分かりません。配属後に実践できたかを確認するためにも、実際の仕事で取ってほしい行動まで具体化します。

まず、ステップ1で整理した課題を、実際に起きている行動として捉えます。たとえば「主体性がない」ではなく、「分からないことがあっても質問せず待つ」のように、第三者が確認できる行動に置き換えます。

「消極的」「やる気がない」といった人物評価ではなく、実際に何をしたか・しなかったかで整理するのがポイントです。

次に、その場面で新入社員に「どのように行動してほしいのか」を明文化します。「主体性を意識する」「責任感を持つ」といった表現ではなく、「確認する」「共有する」「相談する」など、行動として確認できる表現に変えましょう。

期待行動を作ったら、「上司やOJT担当者が、その行動を取れたかどうか判断できるか」を確認します。曖昧であれば、「どの場面で」「誰に」「何をするか」を加えて具体化しましょう。研修中に練習でき、配属後にも同じ基準で確認できるところまで落とし込むのが目安です。

最後に、期待行動と「なぜその行動を取るのか」という判断軸を結びつけます。期待行動ごとに「この行動を取る人は、仕事で何を大切にしているのか」を整理すると、単なる手順ではなく、状況に応じて判断するためのマインドセットまで伝えやすくなります。

ステップ3．期待行動に合わせて研修内容を決める

期待行動が決まったら、その行動を研修内でどのように学び、練習するかを考えます。「グループワークを入れたい」「体験型研修をやりたい」と手法から決めるのではなく、受講者に何を理解し、どこまで実践できるようになってほしいのかを基準にしましょう。

米国CDCのQuality Training Standardsでは、学習目標に合った研修方法を選び、必要に応じて現実的な事例や演習、練習、フィードバックなどを取り入れる考え方が示されています。

参考：Quality Training Standards｜CDC

研修内容は、学ばせたいことに応じて次のように整理できます。

1つの手法だけで完結させる必要はありません。設定した期待行動について、「考え方を理解すればよいのか」「自分の行動を振り返る必要があるのか」「実際に判断・行動するところまで練習するのか」を考え、必要な手法を組み合わせます。

体験型ワークやビジネスゲームを取り入れる場合も、楽しさや盛り上がりだけで選ぶのではなく、「設定した期待行動を試せるか」「終了後にその行動を振り返れるか」を確認しましょう。

自社で内製するだけでなく、必要なテーマに合った外部研修を活用する方法もあります。「あそぶ社員研修」では、新入社員向けにコミュニケーションや問題発見・解決、タイムマネジメントなどの研修を提供しています。

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ステップ4．1日のカリキュラムに落とし込む

研修内容が決まったら、1日の流れに落とし込みます。それぞれの手法を単独で配置するのではなく、「考える」「試す」「振り返る」「再び試す」「配属後の行動を決める」と学習がつながるように組み立てましょう。

以下は、これまで整理した内容を1日の研修に組み合わせた例です。時間配分は、扱うテーマや対象者、研修時間に応じて調整します。

たとえば、体験型ワークを実施した後は、「うまくできたか」だけで終わらせず、「どの場面で判断に迷ったか」「何を伝えたか」「なぜその行動を選んだか」を振り返りましょう。

そこで得た気づきを講義やグループ対話で整理した後、実務に近いケーススタディやロールプレイで再び行動を試します。最後は、「主体性を意識する」といった抽象的な目標ではなく、「仕事を依頼されたら、目的・期限・完成イメージを確認する」など、配属後に実践する行動をアクションプランとして決めます。

研修後の学びを定着させるフォロー方法

研修で決めた期待行動は、研修当日だけで終わらせず、配属後の実務でも継続して振り返れるようにします。そのためには、研修内容を配属先へ引き継ぎ、実際に行動できたかを確認する仕組みが必要です。ここでは、配属時の情報共有と配属後の振り返りという2つの段階に分けて解説します。

配属時に期待行動とアクションプランを共有する

人事から配属先へは、研修で設定した期待行動と、本人が最後に決めたアクションプランを共有します。

共有する内容は、「研修テーマ」「期待行動」「本人のアクションプラン」など、配属後の指導に必要な情報に絞ります。情報を増やしすぎると現場で活用しにくくなるため、上司やOJT担当者が実際の指導で使える形に整理しましょう。

たとえば、研修で「曖昧な指示を受けたら、目的・期限・完成イメージを確認する」と設定した場合は、その期待行動と本人のアクションプランを配属先にも伝えます。研修担当者と配属先が同じ期待行動を共有しておくことで、研修内容と配属後の育成をつなげやすくなります。

配属後に期待行動の実践状況を振り返る

配属後は、研修内容を理解できたかだけでなく、設定した期待行動を実際の仕事で使えたかを確認します。

米国CDCの研修評価ガイドでは、学習内容の習得に加えて、職場で学んだことが活用されているかを確認する考え方が示されています。また、活用できていない場合は、実践する機会や時間、必要な資源、上司・同僚からの支援なども確認項目になります。

参考：Evaluate Training: Measuring Effectiveness｜CDC

期待行動を実践できていない場合は、本人の意識だけを原因とせず、どこで止まっていたのかを確認します。期待行動を実践できなかった場合に考えられる原因と、その後の対応例を整理すると次のとおりです。

振り返りでは、できた・できなかっただけで終わらせず、「次に同じ場面があったらどう行動するか」まで決めます。フォローする時期は一律に決めず、期待行動を実践する機会が生まれたかを見ながら設定しましょう。

関連記事：新入社員フォローアップ研修とは？目的・実施時期・カリキュラム設計・効果測定を解説

まとめ

新入社員マインドセット研修では、主体性や責任感といった考え方を伝えるだけでなく、配属後にどのような行動を取ってほしいのかまで具体化することが重要です。

研修を設計する際は、まず現場で起きている課題を把握し、自社の新入社員に必要なテーマを選びます。そのうえで、テーマを観察できる期待行動へ変換し、その行動を実際に考えたり試したりできる研修内容へ落とし込みます。

さらに、研修で決めた期待行動やアクションプランを配属先にも共有し、実務で実践できたかを継続して振り返ることで、研修と現場での育成をつなげられます。

まずは、現場の上司やOJT担当者に「新入社員のどのような行動に困っているか」「本来はどう行動してほしいか」を確認し、自社で優先して扱うテーマを整理するところから始めましょう。