リフレーミング研修とは？内容や身に付くスキル、業務での活かし方を解説
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社員がミスから立ち直れない、会議で新しい意見が出ない、管理職が部下の強みを引き出せない――こうした課題への研修施策として、リフレーミング研修が挙げられます。リフレーミングとは、物事の捉え方を意図的に変え、別の意味や対応の選択肢を見いだす思考法です。研修では、講義やケースワーク、グループワークを通じて、多角的に考える力を養います。
本記事では、リフレーミング研修で身に付くスキル、企画・実施の進め方、業務への活かし方、事例、運営上の注意点を解説します。
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リフレーミング研修とは？必要とされる理由と目的
リフレーミング研修は、物事を捉える枠組みを見直し、同じ出来事を別の角度から解釈する方法を学ぶ研修です。単にネガティブな出来事を前向きに言い換えるのではなく、事実と解釈を分け、複数の選択肢を検討することを目的としています。
リフレーミングの意味と2つの種類
人は経験や価値観から形成された「フレーム」を通して出来事を解釈します。リフレーミングとは、この枠組みを組み直し、別の意味や対応を見つける思考法です。
リフレーミングには、「状況のリフレーミング」と「内容のリフレーミング」の2種類があります。前者は、同じ特性や行動でも、状況によって評価が変わると考えます。例えば、「決断に時間がかかる」という特徴は、緊急時には課題になる一方、重要な契約ではリスクを慎重に見極められる強みとも捉えられます。
後者は、出来事そのものを変えるのではなく、その出来事に与える意味や解釈を変える方法です。提案が採用されなかった場合でも、「能力がない」と結論づけず、「改善点を知り、提案を磨く機会」と捉え直せます。事実を変えるのではなく、別の解釈から次の行動を考える点が特徴です。
リフレーミング研修が必要とされる理由
変化の速いビジネスの現場では、過去の成功体験や固定観念に頼るだけでは、経験したことのない課題に対応しにくくなります。また、「この方法しかない」「あの人は協力的ではない」といった決めつけは、問題解決や対話の選択肢を狭める原因にもなるでしょう。
リフレーミング研修では、一つの出来事を異なる立場や時間軸から捉え直す練習を通じて、自分の思考の癖に気づき、状況に応じて見方を切り替える力を養います。現状や感情を否定せずに受け止めたうえで、建設的な行動につながる解釈を増やすことが、リフレーミング研修の大きな目的です。
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リフレーミング研修で身に付くスキル
リフレーミング研修では、演習を通じて、主に次のような力を養うことが期待できます。
- 物事を複数の角度から見る「多角的思考力」
- 自分の思い込みや思考の癖に気づく「自己理解・メタ認知力」
- 問題の前提を見直し、選択肢を増やす「問題解決力」
- 事実・解釈・感情を切り分けて整理する「セルフマネジメント力」
- 相手の言動を別の視点から理解する「他者理解力」
- 相手の強みや可能性を引き出す「コミュニケーション力」
このようなスキルは独立したものではなく、相互に関係しています。例えば、自分の解釈を客観視できれば、感情に流されずに状況を整理しやすくなります。また、相手の立場や言動の背景を想像する力は、対立を和らげ、建設的な対話を進めるうえでも役立つでしょう。
リフレーミング研修の効果的な進め方
リフレーミング研修では、基礎知識を学ぶ講義だけでなく、個人ワークやグループワーク、全体共有、職場での実践を段階的に組み合わせることが重要です。ここでは、研修を効果的に進めるための手順を解説します。
1．リフレーミング研修の目的と対象者を設定する
研修を企画する際は、まず「若手社員がミスから立ち直れない」「会議で新しい意見が出ない」など、自社で解決したい課題を整理します。現場へのヒアリングや事前アンケートを実施し、どの階層に、どのような場面で必要なスキルなのかを確認しましょう。そのうえで、対象者と到達目標を具体化します。
若手社員向けなら、事実と解釈を分けて失敗後の行動を考えられる状態、管理職向けなら、部下の言動を多角的に捉えて強みを引き出せる状態などが目標です。「柔軟な思考を身に付ける」といった抽象的な目標ではなく、研修後に期待する行動まで明確にすると、演習内容や効果測定の方法を設計しやすくなります。
2．講義でリフレーミングの基礎知識と手法を学ぶ
研修の冒頭では、リフレーミングの意味と、事実を変えずに解釈の選択肢を増やす考え方を説明します。代表的な手法は、次のとおりです。
- 否定的な言葉を別の表現に置き換える「言葉のリフレーミング」
- 過去・現在・未来という時間軸を変えて捉える「時間軸のリフレーミング」
- 「もし〇〇なら」と仮定して考える「As-ifのリフレーミング」
- 大きな問題を要素ごとに分けて考える「解体のリフレーミング」
- 「本当はどうしたいのか」と自分の意思や目的に焦点を当てる「Wantのリフレーミング」
講義では、仕事上のミスや職場の人間関係など、受講者がイメージしやすい具体例を使いましょう。知識を説明するだけで終わらせず、どのような場面で各手法を活用できるかまで示すと、後に続く個人ワークやグループワークへスムーズにつなげられます。
3．ケースワークで事実と解釈を整理する
次に、職場で起こりやすいケースを提示し、受講者が個人で考える時間を設けます。例えば、「上司から資料の修正を求められた」という事例について、ワークシートに事実、解釈、感情、考えられる行動を記入してもらいましょう。
「上司から3か所の修正を指示された」は事実ですが、「自分は評価されていない」は本人の解釈です。両者を分けたうえで、落ち込みや不安などの感情と、確認や修正といった次の行動を整理します。グループワークの前に個人で書き出す時間を確保することで、周囲の意見に影響されず、自分の思考の癖を把握できます。
4．グループワークで異なる視点を出し合う
個人ワークの後は、3～5人程度のグループに分かれて回答を共有します。「相手の立場ならどう見えるか」「別の部署ならどう判断するか」などの問いを用意すると、視点を広げやすくなります。
進行役、記録役、発表役を決め、出された意見を付箋や模造紙、ホワイトボードに書き出して分類しましょう。このとき、ほかの人の考えを否定したり、正解を一つに絞ったりしないことが大切です。複数の回答を見比べることで、同じ出来事にも多様な捉え方があると実感できます。
5．全体共有で学びを可視化する
グループワークの後は、各グループの代表者が、話し合いで出た見方や気づきを発表します。講師は発表内容を「立場を変えた見方」「時間軸を変えた見方」「新しい意味づけ」などに分類し、ホワイトボードやスライドに整理しましょう。そのうえで、捉え方が変わると感情や次の行動がどのように変化するかを解説します。
意見の優劣や正解を決めるのではなく、事実に反していないか、問題の解決や建設的な行動につながるかという観点で比較することが重要です。自社で起きた事例を扱う場合は、個人名や部署名、具体的な時期を伏せるなど、当事者を特定できないように加工し、安心して意見を出せる環境を整えましょう。
6．職場での行動計画とフォロー方法を決める
研修の最後には、受講者に「どのような場面で、どのリフレーミング手法を使い、どのように行動するか」を具体的に記入してもらいます。例えば、「次回の会議で意見が対立したら、相手の立場から目的を捉え直す」など、実践する場面と行動を明確にしましょう。
人事担当者は、研修直後の理解度や満足度だけでなく、一定期間後にアンケートや上司との面談を実施し、実践状況や行動の変化を確認します。1on1やチームミーティングで活用例を共有したり、ワークシートを使って定期的に振り返ったりする機会を設けると、リフレーミングを一時的な学びで終わらせず、職場での定着につなげられます。
【シーン別】リフレーミング研修の業務への活かし方
リフレーミング研修で学んだ考え方は、感情を整える場面だけでなく、問題解決や人材育成、職場のコミュニケーションにも活用できます。ここでは、業務でよくある場面ごとに、具体的な活かし方を紹介します。
1．ミスや失敗を振り返る場合
ミスや失敗を「自分に能力がないからだ」と捉えると、原因の検討よりも自己否定に意識が向きます。そこで、「この手順ではミスを防げないことが分かった」と意味づけを変えてみましょう。
責任の所在を曖昧にせず、まず影響を抑えたうえで原因を整理し、得られた教訓を再発防止策につなげます。
2．職場の人間関係に悩んでいる場合
職場の人間関係に悩んだときは、「相手が非協力的だ」「自分の意見を否定している」と決めつけず、「優先順位が違うのではないか」「必要な情報が伝わっていないのではないか」と別の可能性を考えてみましょう。
推測だけで結論を出さず、質問を通じて相手の状況や背景を確認すると、役割分担や情報共有を調整する対話につなげられます。
3．部下を育成・指導する場合
人材育成やマネジメントの場面では、部下の短所に見える特徴を、別の状況から捉え直す方法が役立ちます。例えば「決断が遅い」という特徴は、重要な案件では慎重にリスクを確認できる強みとも捉えられます。強みを本人に伝え、活かせる役割を検討しましょう。
一方、迅速な判断が必要な業務では、判断期限や優先基準、相談する条件を決めるなど、本人と話し合いながら強みと改善点の両方を踏まえて支援します。
4．クレームに対応する場合
クレームを「顧客からの攻撃」ではなく、「顧客が感じた不便や期待とのずれを具体的に知るための情報」と捉え直します。相手の話を聞き、不便や不快な思いを生じさせたことにお詫びを伝え、事実と要望を整理しましょう。
ただし、すべての要求を受け入れる必要はありません。対応範囲を明確にし、関係部署と共有して、サービス改善や同様のクレームを防ぐ対策につなげることが重要です。
5．予期せず部署や制度が変更になった場合
突然の部署異動や制度変更に対して「これまでの努力を否定された」と捉えると、変化への抵抗が強まります。「これまでの経験を別の部署で活かす機会」と見方を変え、必要な準備を考えましょう。
一方で、異動や制度変更に伴う業務量の増加や説明不足は、個人の捉え方だけで解決できません。組織側も変更の目的や期待する役割を丁寧に説明し、引き継ぎや研修、相談の機会を設ける必要があります。
6．チーム内で意見が対立した場合
チーム内で意見が対立したときは、「どちらが正しいかを決める場」ではなく、「互いが重視している前提や評価基準を把握する機会」と捉え直します。
品質、納期、顧客価値など、各案が重視する要素を書き出し、共通目的を確認しましょう。相手を説得する前に双方のフレームを共有すると、条件の調整や第三の案を検討しやすくなります。
リフレーミング研修を活かした成功事例
リフレーミング研修は、個人の考え方を柔軟にするだけでなく、会議の進め方や部下との関わり方など、組織内の行動を変えるきっかけにもなります。ここでは、管理職の見方を転換して会議を活性化した事例と、質問を通じて悩みを捉え直した事例を紹介します。
管理職のフレームを転換し、会議を活性化した事例
ある企業では、経理・会計に詳しい管理職が参加する会議で、自由な意見が出にくいことが課題でした。その背景には、「間違えてはいけない」という職業上のフレームが、自由な発想を求める会議にも持ち込まれていたといいます。
そこで、正確性を重視するプレイヤーの視点から、多様な意見を引き出す管理職の視点へ切り替える重要性を共有しました。会議が硬直した際には「今、この会議はどのような状態か」と問いかけ、参加者が全体を客観視できるようにしました。
その結果、会議は自由に議論できる場へ変化し、管理職が部下との対話にもリフレーミングを活かすようになったと報告されています。
参考：「リフレーミング」活用で目指す、社員の多様性を認める組織づくり – UPGRADE
質問を通じて自分の悩みに対する視点を広げた事例
ある企業内研修の受講者は、ペアワークや演習を通じて、悩みを一つの見方に固定せず、多角的に捉えることの重要性に気づいたと振り返っています。自分では「後悔している」と考えていた悩みも、相手から質問を受けながら別の枠組みで見直すことで、「後悔とは異なる感情かもしれない」という新たな解釈に至りました。
他者から自分にはない視点を得たことで、感情を整理し、その後の行動を考えやすくなったといいます。さらに、研修で学んだ考え方をプロジェクトの振り返りにも活用できたそうです。
この事例から、他者からの質問が、自分だけでは気づきにくい見方を得るきっかけになり得ることがうかがえます。
参考：「リフレーミング研修」の受講者アンケートをご紹介します（3） – 株式会社サードライン
リフレーミング研修を実施する際のポイントと注意点
リフレーミングは、物事の見方を広げるうえで役立ちますが、使い方を誤ると、本人の感情や職場で起きている問題を軽視することにもなりかねません。ここでは、研修を実施する際に押さえておきたいポイントと注意点を解説します。
1．事実を無視して無理に前向きに捉えない
リフレーミングは、起きた事実や影響を否定し、無理に前向きな言葉へ置き換える手法ではありません。研修では、まず事実、影響、自分の解釈を分けて整理し、謝罪や修正などの対応を優先するよう伝えましょう。そのうえで、「何を学べたか」「次にどう改善するか」と視点を広げます。
現実逃避や責任回避ではなく、事実を受け止めて次の行動を考えるために活用することが重要です。
2．本人の感情や価値観を否定しない
相手が悔しさや不安を抱えているときに、「成長の機会だから」と前向きな解釈を押し付けると、感情や価値観を否定されたと受け取られかねません。まずは本人の話を聞き、現在の感情を受け止めたうえで、「ほかにはどのような見方ができそうか」と問いかけます。
講師が唯一の正解を示すのではなく、受講者自身の気づきを促し、本人が納得できる捉え方を自ら探せるよう支援しましょう。
3．組織の問題を個人の捉え方にすり替えない
長時間労働や人員不足、ハラスメントなど、組織が改善すべき問題を「本人が考え方を変えればよい」と個人の問題にすり替えるのはやめましょう。リフレーミングによって負担感が一時的に和らいでも、制度や職場環境に原因があれば、根本的な問題は残ります。
研修では、個人が捉え方を変えることで対応できる範囲と、組織として是正すべき課題を明確に区別します。深刻な問題や相談が出た場合は、本人のプライバシーに配慮しながら、上司や人事部門、社内外の相談窓口など、適切な支援先へつなぐことが重要です。
4．具体的な行動と職場での実践につなげる
研修中に前向きな言い換えができても、実際の行動が変わらなければ、業務上の効果は限定的です。研修の最後に、「どの場面で、どの手法を使い、何をするか」を行動計画として記入してもらいましょう。
研修後は、1on1や定例会議で活用例を共有し、うまくいかなかった点も含めて振り返る機会を設けます。一定期間後にアンケートや面談で実践状況と行動の変化を確認し、必要に応じて行動計画を見直すことも大切です。
まとめ
リフレーミング研修は、物事を一つの見方に固定せず、異なる立場や時間軸から捉え直す力を養う研修です。多角的思考力や問題解決力、他者理解力などを身に付けることで、ミスの振り返りや人材育成、クレーム対応、チーム内の意見対立といった幅広い業務に活かせます。
研修を企画する際は、自社の課題と対象者、到達目標を明確にし、講義だけでなく、ケースワークやグループワーク、行動計画の作成を組み合わせることが大切です。受講者が安心して意見を出せる環境を整え、研修後も実践状況を継続的に確認しながら、職場への定着を図りましょう。
「あそぶ社員研修」は、受講者が主体の研修。心理的安全性が保たれた場で、ワークを通じて「成功と失敗」を擬似体験できます。自ら気づきを得るから、研修後の行動が変わります。 「どの研修が自社に合うかわからない」という方は、お気軽にご相談ください。目的やご予算に合わせて最適なプログラムをご提案します。
この記事の著者
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