ワークエンゲージメントとは？意味・概念・測定方法・高める手法を解説

仕事のパフォーマンスを左右するのは、本人の能力や、一時的な体調や気分だけではありません。大事なのは、自身と仕事の関係です。

仕事に誇りとやりがいを感じ、熱心に取り組み、仕事から活力を得て、いきいきとしている状態は「ワークエンゲージメント」が高い状態であり、仕事との良い関係が築けている状態です。一方、仕事を大量にこなし、成果をあげていたとしても「やるべきことだからやる」といった姿勢で取り組んでいる場合、「ワークエンゲージメント」が高いとはいえず、健全な状態とは限りません。

本記事では、ワークエンゲージメントとはなにか、構成する3つの要素、関連する概念、ワークエンゲージメントが注目されている背景といった基本的な内容を紹介します。また、ワークエンゲージメントを測定する尺度、企業が従業員のワークエンゲージメントを高めるメリット、高める2つの資源と具体的な方法を紹介します。

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ワークエンゲージメントとは

ワークエンゲージメントは、仕事に誇りとやりがいを感じ、熱心に取り組み、仕事から活力を得て、いきいきとしている状態、すなわち「活力」「熱意」「没頭」の3つの要素が揃っている状態を指します。オランダ・ユトレヒト大学のウィルマーB・シャウフェリ教授によって2002年に提唱された概念です。

ワークエンゲージメントは、個人の仕事に対する認知と感情であり、「個人」と「仕事」の関係を示します。そのため、一時的な気分の上がり下がりではなく、仕事に対していきいきとした状態が持続し、安定的であることが特徴です。

ワークエンゲージメントは、従業員の健康やパフォーマンスにも大きく影響を与えるものとされており、企業における生産性向上やストレス対策のなかで重要な概念として注目されています。

従業員エンゲージメントとの違い

ワークエンゲージメントと似た言葉に「従業員エンゲージメント」という概念があります。ワークエンゲージメントが、上述したように「個人」と「仕事」との関係を指すのに対して、従業員エンゲージメントは「個人」と「仕事」に加えて「組織」との関係を含む点で異なるものといえます。

具体的には、従業員エンゲージメントでは、従業員が会社や組織全体に対して抱く愛着心や帰属意識、貢献したいという気持ちも含みます。ワークエンゲージメントよりも広い意味を持ち、仕事そのものに対する態度だけでなく、企業の理念やビジョン、同僚との関係性、組織全体への信頼感など、組織との関係性全体を含む概念といえるでしょう。

このように、両者はエンゲージメントの対象と範囲が異なります。

なお、エンゲージメントについては以下の記事で詳しく紹介しています。

エンゲージメントとは？ビジネスにおける意味や重要性を解説 

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ワークエンゲージメントを構成する3つの要素

ワークエンゲージメントは「活力」「熱意」「没頭」の3つの要素が揃っている状態と定義されています。それぞれがどのような状態か、解説します。

活力

仕事から活力を得て、いきいきとしている状態です。活力が高い従業員は、仕事に取り組む際に前向きなエネルギーに満ちて、困難な状況でも持続的に努力を続けることができます。また、仕事に対して意欲的であり、積極的に行動できます。

熱意

仕事に誇りとやりがいを感じている状態です。熱意を持つ従業員は、自ら仕事に意味や目的を見いだし、仕事に集中できます。また、挑戦することに対して情熱を持ち、困難な状況でも「これが自分のやるべきことだ」と奮い立つことができます。

没頭

仕事に熱心に取り組んでいる状態です。没頭している従業員は、仕事に対して深い集中力と注意力を発揮しながら取り組みます。素早いだけでなく、高い精度で仕事に取り組む点が特徴です。

ワークエンゲージメントに関連する概念

「活力」「熱意」「没頭」の3つが揃っていることがワークエンゲージメントの条件であることがわかりましたが、実際にワークエンゲージメントが高いかどうかを判断する材料として、「活動水準」「仕事への態度・認知」の2つの判断軸と、関連する概念を理解する必要があります。

• 「活動水準」……仕事への取り組み量が多いかどうかを示す軸
• 「仕事への態度・認知」……仕事に対して肯定的であるかどうかを示す軸

活動水準が高く、仕事への態度・認知が肯定的な状態がワークエンゲージメントですが、それ以外にも軸の組み合わせによって3つの状態に分かれます。

【2つの軸の組み合わせによる関連する概念】

ワーカホリズム

ワーカホリズムは、活動水準（仕事への取り組み量）は高いものの、仕事への認知・関心は否定的な状態です。多くの仕事を積極的にこなし、成果を出すこともあるため、ワークエンゲージメントの状態に見えることもあります。しかし、仕事に対して前向きな情熱や意欲に欠け、「やらなければならない」といった強迫観念を持っている場合もあるため、ワークエンゲージメントとは大きく異なります。

自己評価が低く、働くことで不安を抑えているケースや、完璧な仕事を過度に目指しているケース、働かないことへの罪悪感を抱くケースなどがあり、「働かなければならない」という思いで仕事に取り組むため、仕事量を抑制するといったコントロールも難しく、長期的には心身に悪影響を及ぼす可能性が高いといえます。

職務満足感

職務満足感は、活動水準（仕事への取り組み量）は低いものの、仕事の認知・関心は肯定的な状態です。自身の仕事に対する評価がポジティブな状態ではありますが、ワークエンゲージメントのように仕事をしている時に感じる情動ではなく、「仕事そのもの」への情動のため、実際の仕事に没頭しているわけではありません。

バーンアウト

バーンアウトは、活動水準（仕事への取り組み量）が低く、認知・関心も否定的な状態です。「燃え尽き症候群」とも呼ばれ、仕事に対して過度に取り組んだ結果、仕事への疲弊感や失望感を覚え、抑うつにも似た状態といえます。仕事への興味や関心、自信も低下してしまった状態であり、ワークエンゲージメントの対極にあたります。

ワーカホリズムの人が、慢性的な疲労感や頑張りに対する成果が出ないといったきっかけから、仕事への取り組み方に疑問を感じ、バーンアウトに陥ってしまうこともあります。

ワークエンゲージメントが注目されている理由

ワークエンゲージメントが注目される背景には、現代の労働市場と企業環境の変化が深く関わっています。

ひとつめに労働人口の減少が要因として挙げられます。少子高齢化により、労働市場においては若手の割合が減少し、高齢者の割合が増加しています。このような人口構造の変化が、労働力の供給不足を引き起こし、企業にとっては人材の確保が難しくなっているのです。人材獲得競争が激化していることに伴い、採用コストも増加傾向にあります。

こうした背景から、限られた人材を最大限に活用し、労働生産性を高めるために、離職率の抑制や、従業員が長く働けるように働きがいを向上させることが企業に求められています。詳しくは後述しますが、ワークエンゲージメントが高いと、従業員が仕事に対して充実感を感じやすくなり、離職率の低下にもつながると考えられます。

また、人材の流動化も、ワークエンゲージメントが注目されている要因のひとつです。従来のような終身雇用が当たり前ではなくなりつつあり、転職市場が活発化する中で、企業が採用を成功させるには、従業員にとって魅力的な職場環境を提供する必要があります。副業の解禁やテレワークの普及など、働き方が多様化している現代において、従業員が自社で働き続けたいと思うような環境作りが求められているのです。

従業員のワークエンゲージメントを高め、従業員が自分の仕事に対して積極的かつ熱意を持って取り組む状態を促進することで、企業への定着率を高め、人材の流出を防ぐことにつながります。また、ワークエンゲージメントの高い従業員は、仕事に対するストレスが少なく、ウェルビーイング（※）が向上するため、健康経営の視点からも注目されています。

ワークエンゲージメントを測定する尺度

ワークエンゲージメントは、具体的にどのように測定するのでしょうか。ここでは2つの尺度について見ていきましょう。

1：UWES

UWES（Utrecht Work Engagement Scales）は、「仕事に積極的であり、活力を得ている状態を評価する」といったワークエンゲージメントそのものを直接測定する尺度です。UWESは、ワークエンゲージメントを構成する3つの要素である「活力」「熱意」「没頭」の3つに基づいた質問を行い、それに対する回答を通じて測定が行われます。項目数は17項目版、9項目版、3項目版の3つの種類があり、状況に応じて使い分けることができます。

例えば、「仕事をしていると時間が経つのが早い」や「職場では元気が出て精力的になれる」といった項目があり、7段階の評価から回答を選択します。

UWESは、従業員がどれだけ仕事に熱中し、積極的に取り組んでいるかを評価するための手法であり、組織のエンゲージメント向上の施策を考える起点となるでしょう。

2：MBI－GS

MBI-GS（Maslach Burnout Inventory-General Survey）は、ワークエンゲージメントそのものを測定するものではありませんが、ワークエンゲージメントの対極に位置する「バーンアウト」を測定するための尺度です。もともとは医療関係者をはじめとした対人と関わる業種を対象としたものでしたが、バーンアウトが業種に関係なく、「個人」と「仕事」の関係によって生じるものとわかり、全業種を対象としたMBI－GSが開発されました。

この評価方法では、従業員の「疲弊感」「シニシズム」「職務効力感」の3つの要素に基づいて測定します。

• 疲弊感……仕事に対する疲弊の度合い
• シニシズム……仕事に対する熱意、興味や関心を失っている度合い
• 職務効力感……仕事に対する自信ややりがいを失っている度合い

この3つの要素に基づいて質問が行われ、その回答によってバーンアウトの程度を測定します。

バーンアウトのスコアが低いほど、ワークエンゲージメントが高いといえるでしょう。MBI-GSによって、バーンアウトの兆候を早期発見することで適切に対処でき、ワークエンゲージメントを高める施策を講じることができます。

企業がワークエンゲージメントを高めるメリット

企業が従業員のワークエンゲージメントを高めるメリットを4つお伝えします。

生産性が向上する

ワークエンゲージメントが高い従業員には、仕事に対するポジティブな姿勢と積極的な取り組みが見られ、業務の効率やと精度が高いことが特徴です。また、ワークエンゲージメントは周囲にも影響し、伝わっていくため、企業全体の生産性の向上にもつながります。

また、ワークエンゲージメントの高い従業員は、自分の仕事に対して責任感を持ち、新しいアイデアや改善策を提案する意欲があるため、業務プロセスの改善が促進されるでしょう。

従業員の心身の健康を守る

ワークエンゲージメントが高い従業員は、仕事における心理的ストレスが少なく、リラックスして仕事に臨むことができ、心身の健康を維持しやすいという特徴があります。ワークエンゲージメントが高いと、メンタルケアの一環としても機能します。

従業員の心身の健康が守られることで、長期的なパフォーマンス向上に繋がることはもちろん、企業が負担する医療費の抑制にも繋がるため、健康経営の視点からも多くのメリットがあるのです。

顧客満足度が向上する

従業員のワークエンゲージメントが高まると、業務におけるパフォーマンスが向上し、提供されるサービスや製品の質も上がります。加えて、ワークエンゲージメントの高い従業員は、チーム内で積極的に協力を行うため、チームの連携がスムーズになり、顧客満足度が向上することも期待されます。

また、従業員が新しい知識やスキルを積極的に学ぶ意欲も高まり、新しいアイデアやビジネスチャンスの創出につながるケースもあるでしょう。

離職率低下につながる

ワークエンゲージメントが高い従業員は、仕事に対する満足度が高く、また、同僚や上司、企業全体に対してポジティブな繋がりを感じられる傾向にあります。このつながりが強いことで、長く勤めるモチベーションが高まり、離職率の低下が期待できます。

ワークエンゲージメントを高める2つの資源

ワークエンゲージメントを高めるためには、その仕組みを理解することが重要です。ここで最初に立ち返り、ワークエンゲージメントが個人と仕事の関係に基づいていることに着目してみましょう。

個人と仕事という2つの要因からアプローチしたのが「仕事の要求度‐資源モデル（Job Demands Resources model: JD-R モデル）」です。

このモデルでは「個人の資源」と「仕事の資源」という2つの資源があり、仕事が「ストレス」となるか、「働きがい」となるかは、この2つの資源が充実しているかどうかに左右されます。

個人の資源

個人の資源とは、心理的資本とも呼ばれ、従業員が持つ内的な要因です。心理的なストレスを軽減し、仕事に対する意欲を高める役割を果たします。

個人の資源の具体例として、以下が挙げられます。

• 自己効力感（自分が成功する能力を持っているという信念）
• レジリエンス（困難から立ち直る力）
• 自尊心（自分を尊重する感情）
• 楽観性（物事の良い面を見る姿勢）

仕事の資源

仕事の資源とは、従業員が仕事を遂行するうえで必要となる様々な要素のことを指します。

仕事の資源の具体例として以下が挙げられます。

• 仕事の裁量権
• 上司から仕事へのフィードバック
• 上司や同僚からのサポート
• 正当な評価制度
• 研修やキャリア開発

個人の資源、仕事の資源の2つは相互に影響し、一方の資源が高まることで、もう一方の資源も高まるとされています。そして、両方の資源が充実しているほどワークエンゲージメントが高まるのです。

これらの資源が十分にあれば、仕事のへのプレッシャーや肉体的・精神的な負担が軽減されます。

ワークエンゲージメントを高める具体的な手法

個人と仕事の2つの資源を高めることが、ワークエンゲージメントを高めることにつながることがわかりました。この2つの資源を踏まえ、ワークエンゲージメントを高める具体的な手法について紹介します。

1on1

1on1とは、上司と部下が定期的に1対1で対話を行うことで、部下の現状把握やフィードバック、悩みの共有を行うことです。主に「仕事の資源」を高めるものであり、部下の仕事量の調整や負担軽減が図れ、フィードバックによるモチベーション向上につながります。

業務効率化

業務効率化は、不要な作業を削減し、仕事において無理の生じている部分や偏りを解消する「仕事の資源」を高めるための取り組みです。

ITツールの導入やプロセスの見直しにより、作業の効率を上げるほか、定型業務を自動化することも有効です。業務が効率化されることで従業員の負担の軽減し、より良い職場環境の構築につながります。

柔軟な働き方制度

育児や介護などと仕事を両立できるよう、働く時間を従業員が選択できるフレックスタイム制や時短勤務、テレワークなどの柔軟な働き方を導入することも「仕事の資源」を高める方法のひとつです。

これにより、従業員の生活と仕事のバランスを取ることができれば、従業員は仕事に対してよりポジティブな姿勢を持ちやすくなります。

ジョブ・クラフティング

ジョブ・クラフティングは、従業員が自分の仕事に対する認識や行動を主体的に修正していくことで、「やらされ感」を感じる仕事を、自分にとって「やりがいのある仕事」へと変える手法です。

上司の指示によるものではなく、働く人自身が自分の意思で仕事を再定義し、新しい視点や自分らしさを取り入れていくことで、仕事に対する満足度が高まり、「個人の資源」が高まることが期待されます。

ジョブ・クラフティングについては、以下の記事で詳しく紹介しています。

ジョブクラフティングとは？実践方法やポイントを解説

メンタルヘルス対策

メンタルヘルス対策として、ストレスチェックや産業医による面談を定期的に実施することは、従業員の心理的負担を軽減し、心身の健康を保ち、「個人の資源」を高めるうえで効果的です。また、バーンアウトに陥ってしまいそうな従業員を事前に察知し、防ぐことにもつながります。

なお、メンタルの強さに関するメンタルタフネスについては、以下の記事で詳しく紹介しています。

メンタルタフネスとは？強い人の特徴・鍛え方を紹介

従業員同士の話し合いの機会

従業員同士の話し合いの場を設け、仕事に対する悩みや意見を交換することで職場の活性化や課題解決に向けた具体的なアイデアが生まれ、職場環境の改善につながるでしょう。それにより「仕事の資源」を高めることも期待できます。

メンター制度

メンター制度は、新入社員や若手社員に対して先輩の従業員を配置し、悩みや問題解決のサポートをおこなう制度です。仕事に対する不満を抱えたままになることが減り、フィードバックをもらうこともできるため、「仕事の資源」を高めることができます。

人事評価制度の見直し

こなした仕事に対する適切な評価は、モチベーションが向上し、働くことへのやりがいを生み出し、「仕事の資源」が高まります。360度評価といった評価制度を導入し、公平な評価軸を構築することが重要です。

ワークエンゲージメントを高める際に意識したいポイント

何度か述べているように、ワークエンゲージメントは個人と仕事の関係を示す概念であり、仕事と良い関係を築けているかどうかが大きく関わります。従業員本人の「仕事と良い関係を築く」という心持ちが重要であることは言うまでもありません。

上記で紹介したワークエンゲージメントを高める施策はいずれも効果が見込めますが、トップダウンで実施しても解決しないこともあるかもしれません。「従業員がワークエンゲージメントを高める能力を持っているかどうか」、また「それを企業がサポートできるどうか」だけではなく、仕事との関係性について理解してもらい、従業員自らワークエンゲージメントを高めていく視点が必要でしょう。

そのため、ワークエンゲージメントという概念について直接従業員に理解してもらうように、研修を実施することなども有効です。従業員が仕事との向き合い方を理解したうえで、それを実現できない職場環境であれば「仕事の資源」を充実させる必要があり、仕事と向き合う余裕すらないのであれば「個人の資源」を充実させるといったフォローが必要です。

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以下では、講義・アクティビティ一体型の研修テーマの例を紹介します。

1．PDCA研修

PDCA研修のアクティビティ「ロケットPDCAチャレンジ」では、パーツを組み合わせてロケットを制作し打ち上げ結果から原因を考えて、より良く飛ぶロケットに改善していき、目標の達成を目指します。

学びのポイント

• 計画を立ててロケットを飛ばし、その結果から組み合わせの誤り・部品の不足・不良部品の有無を推察し、それを繰り返すことで組み合わせの精度を上げていく
• 資金稼ぎ・パーツの選択・打ち上げの準備を繰り返し、作戦タイム振返りを経て行動を改善していくことで、最適化されていく

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2．ロジカルシンキング研修

ロジカルシンキング研修のアクティビティ「リアル探偵チームビルティング」では、チームに配られた断片的な情報を取捨選択し、論理パズルを完成させ、全問正解を目指します。

学びのポイント

• 小グループで得られた情報を論理的に整理し、確定情報・曖昧情報・不要な情報を選り分ける
• 大グループで全体に必要な情報を論理的に判断・共有することや、自分たちに足りない情報を聞き出すことが求められる。

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3．クリティカルシンキング研修

クリティカルシンキング研修のアクティビティ「混乱する捜査会議からの脱出」では、推理ゲームで論理的に情報を整理するなかで証拠の違和感に気づき、仮説立てや検証を行って目標を達成します。

学びのポイント

• 証拠品や証言など多くの情報を手分けして読み、組み合わせて論理的に結論を導き出す
• フェーズが進むごとに情報が増え、複雑になっていくなかで必要な情報を取捨選択する
• 出た結論に満足せず、常に新しい情報と照らし合わせて再検証する

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4．合意形成・アサーティブコミュニケーション研修

合意形成・アサーティブコミュニケーション研修のアクティビティ「コンセンサスゲーム」では、危機的な状況下でどの物資を優先して確保すべきかをチーム内で議論し、最適な結論を導きます。

学びのポイント

• 各々が個人ワークで考えた答えを聞くことで、チームメンバーの状況に対する認識や物資の重み付けの違いを受講者が理解する
• 話し手は自分の答えにいたった理由を論理的・説得的に説明する
• より良い根拠を導き出すための比較検討をして、チーム全員が納得する結論を出す

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まとめ

ワークエンゲージメントは個人と仕事の関係を示す概念であり、仕事との関係がしっかりと築けていれば仕事に対するいきいきとした状態が一時的ではなく、安定的に持続することが特徴です。

ただし、人間同士の関係を築くのが簡単ではないように、仕事との関係を築くのも一朝一夕ではできません。誰かと関係を築くとき、相手に関心を持ち、自己開示し、相手を受け容れることが非常に重要です。同じく、仕事においても今ある仕事に対して関心を持ち、「自分はこの仕事にどう取り組んでいきたいのか」と率直な気持ちを確認すると同時に、仕事そのものを受け容れることが重要となります。

ワークエンゲージメントを高めるには時間がかかることも往々にしてあります。企業はその点を理解し、従業員が第一印象だけで、その仕事を嫌いにならず、焦らずに取り組んでいけるようにサポートしていけるとよいでしょう。

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