管理職の役割とは？求められる行動・スキルを解説

企業が長期的に生き残るためには、業績達成責任者や、組織活性化・人的資源管理者としての役割を担う管理職の手腕が重要とされています。

本記事では、管理職の役割、求められる行動やスキル、管理職が抱える課題とその解決策を解説します。

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管理職とは

管理職は、部や課、グループといった組織をまとめて率いる役職です。「業務管理」「人的資源管理」を業務として、業績達成責任者と組織活性化・人的資源管理者の役割を持ちます。企業によって役職名や権限は異なりますが、一般的には係長や課長、部長、マネジャーが管理職にあたります。ただし、係長は決裁権限を与えられていないケースもあり、管理職とは見なされないこともあります。

なお、主任やリーダーも一般社員をまとめる立場ですが、管理職ではないことが多いです。

参考：管理職の役割と責任（PDF）｜JIAM全国市町村国際文化研修所

管理職と一般社員の違い

一般社員は、個人の成績や成果のみが評価の対象となり、他のメンバーの働きが自身の評価に影響することはほとんどありません。一方、管理職は自分の率いる部や課、グループのメンバーが継続して成果を上げることを求められる立場です。メンバーの育成やキャリアへのサポートも評価の対象になります。

また、労働基準法における「管理監督者」に当てはまる管理職に就いた場合、「労働条件の決定その他の労務管理について経営者と一体的な立場にある者」と見なされます。そのため、労働基準法で定められた労働時間、休憩及び休日に関する規定の対象外となります。法定労働時間を超えて働いたり、休日に出勤したりしても、残業代や休日出勤手当は支給されません。

ただし管理職の役職につけば必ず「管理監督者」となるわけではありません。「管理監督者」に該当するかどうかは、対象者の立場、職務内容、権限など実態を踏まえて判断されるので注意が必要です。

参考：労働基準法の「管理監督者」│日本労働組合総連合会

管理職と役員の違い

役員は、一定の業務や部門にとらわれず、企業全体を俯瞰的に見て、経営判断を行うことが必要とされる役職です。組織として掲げた目標の達成に向けて決定権と責任を持ち、会社全体を動かしていきます。一方、管理職は一定の業務や部門において責任を持つ立場です。組織の中核メンバーとして、自分が担当する業務・部門の成果を上げることが求められます。

管理職の役割

管理職には以下のような役割が求められます。

参考：管理職の役割と責任（PDF）｜JIAM全国市町村国際文化研修所

業績達成責任者としての役割

管理職は自分の目標設定だけではなく、自分が率いる部署やグループ、あるいは組織全体の目標を決め、その達成に向けて業務管理を行い、業績を達成する責任者としての役割があります。各部門が抱える目的・存在意義、ミッションを十分認識したうえで、それを実現し、達成することが求められます。つまり、管理している部門が目標達成に至らなかった場合、管理職の責任となるということです。

組織活性化・人的資源管理者としての役割

組織の活性化と部下の成長を促し、働き甲斐のある職場をつくることも管理職の重要な役割です。人的資源管理の考え方では、人を経営資源の1つして捉え、適材適所の人材配置や育成、モチベーションを高める取り組みなどを通じてメンバーの力を最大限引き出し、会社の業績を伸ばすことを目指しています。業務の遂行成果の責任は管理職にありますが、もちろん1人の力だけでは業績を達成できません。チームとして成功を収めるためにメンバーの協力は不可欠です。全員が目的を共有し、お互いの関係性を深めながら意見や情報を交換することで、組織の目的を達成しやすくなります。

管理職の主な種類

管理職にはさまざまな種類があり、それぞれ役割と責任範囲が異なります。以下で詳しく見ていきましょう。

事業部長・本部長

事業部長とは、事業ごとに編成された組織である事業部において、最終的な責任を持つポジションです。担当する事業部門の売上や目標達成、事業の成果に責任を負うポジションで、経営者と同じ視点を持って現場を監督することが求められます。一方、本部長は事業部を含めた各部をまとめる本部のトップです。事業部を統括し、最終的な意思決定を行います。

部長

部長とは、1つの部門のリーダーとして、最終的な意思決定を行うポジションです。経営視点を持って管轄する部署を統括し、経営目標達成に向けて部下を統率することを求められます。カタカナの役職名では、ゼネラルマネジャーが部長に近いポジションです。ゼネラルマネジャーは、マネジャーのなかでも上層部に属する職位であり、経営や企業戦略において決定権を持ちます。

次長

次長とは、部門の責任者の次席であり、部長の補佐として置かれることの多いポジションです。部長の業務をサポートしながら、部門の運営や部下の指導・育成などを行います。部長が不在の場合、次長が代理として意思決定をすることもあります。

課長

課長は、部署のなかにある課を統括するポジションです。現場のトップとして目標達成を牽引し、課全体の業務指示や進捗管理を行います。課長は中間管理職でもあり、部下の指導や育成に加えて上司のサポートを求められます。カタカナの役職名では、マネジャーが課長に近いポジションです。マネジャーは、会社が掲げる目標の達成に向けてチーム全体を管理し、メンバーの育成やサポートなども行います。

係長

係長とは、管理職と同じく、現場をまとめるポジションですが、企業によっては管理職に該当しないケースもあります。現場のまとめ役やリーダーとして動くほか、時にプレーヤーとして業務をこなします。

管理職に求められる行動

管理職には経営視点に基づいた行動が求められます。具体的にどのような行動をすべきかを見ていきましょう。

参考：管理職に求められる マネジメント行動のポイント（PDF）｜内閣官房内閣人事局

リーダーとしての行動

方向性の提示

管理職は、数ある情報のなかから必要なものを見極めて、組織において何が課題となっているかを明確にする必要があります。そのうえで、具体的な目的や目標、方針を部下に提示します。

創造的な組織づくり

管理職は、各メンバーの能力や多様性、それぞれの価値観を尊重し、議論を活発に行います。メンバーが提案する新しい取り組みにポジティブに反応し挑戦しやすい雰囲気をつくったり、経営環境の変化にあわせて新しい事業や仕組みを自ら企画・立案したりします。また、それによりメンバーのモチベーションを保ちます。

成果を挙げる組織運営

判断・調整・優先順位付け

管理職は、ミッションを達成するために、手に入れた情報の重要性や客観性を評価したうえで、どのような選択肢があるか考えます。また、それぞれの選択肢のメリット・デメリット、リスクを予測しながら、どの策を優先的に実行するか適切なタイミングで判断します。さらに、策の内容を必要に応じて柔軟に見直します。

関係する組織と信頼関係を構築し、相手のニーズを把握して折衝・調整することも求められます。

コミュニケーション

管理職は、部下の考えや置かれている状況を知り、また自らの考えが伝わるよう、双方向的なコミュニケーションを行います。業務上必要なことだけでなく、日常的な会話や気軽な相談をしやすい関係性を構築します。

組織力の発揮

管理職は、組織の目的・目標の達成のため、自部署のミッションや幹部からの指示内容を自分なりに解釈し、それらの達成がメンバーにとってどのような意味を持つのか、しっかりと理解できるまで説明する必要があります。また、メンバーの能力や適性・個々の状況を踏まえて業務を分担し、進捗を管理しながらタイミングよく介入を行います。そのうえで、達成を目指してメンバーと協力して仕事を進めます。

資源の有効活用

人材育成

管理職は、メンバーがどのように長期的なキャリアを形成したいと考えているのかを把握し、メンバーが納得できる形で業務を割り振り、自発的な成長を促します。仕事には困難やトラブルがつきものですが、メンバーが自分の力で逆境を乗り越えられるように支援します。メンバーが主体的に課題解決方法を考えるだけでなく、その結果としてどのような成果が生まれたのか、管理職から説明するのも重要です。成功と失敗をともに振り返ることで、メンバーのさらなる成長を促します。

ワークライフバランスとダイバーシティ

管理職は、メンバーが限られた時間のなかで着実に成果を挙げられるよう、場所・時間の両面で、効率的かつ柔軟な働き方を推奨します。また、それぞれの業務にかかる時間や優先順位をメンバーと共有し、メンバー自身が業務を管理できるようにします。さらに、管理職自らが率先して、超過勤務の縮減、休暇の取得など、ワークライフバランスを意識した働き方を実行します。

コスト意識

管理職は、これから生じ得るトラブルを察知し、事前に必要な準備をすることにより、組織が深刻な状況に陥るのを回避します。もし問題が発生したとしても、迅速に行動したり適切な人材を配置したりすることで、業務量を最低限に抑え、無用な混乱により職場に負担がかからないよう努めます。

そして、限られた人員と業務時間を前提に優先順位を明確にして、時間あたりの付加価値を高めます。

組織の規律

組織の規律維持

管理職は、組織の課題に責任を持って取り組むとともに、メンバーが企業の一員として倫理感を持てるように促し、コンプライアンス意識の醸成を図ります。

管理職に求められるスキル

一般社員を管理職に登用する際には、適性があるかどうかを慎重に見極めることが重要です。また、すでに管理職として活躍している人でも、ビジネス環境の変化に伴い常にスキルアップを求められます。そこで役立つのが、「カッツモデル」という概念です。

カッツモデルとは、マネジメント層に必要とされる能力を階層別・スキル別に分類し明示したフレームワークで、アメリカの経営学者であるロバート・カッツ氏が提唱した理論です。カッツモデルでは、マネジメントの階層に応じて求められるスキルを、ヒューマンスキル、テクニカルスキル、コンセプチュアルスキルの3つに分類しています。

ここでは、カッツモデルに沿って管理職に求められるスキルを詳しく解説します。

カッツモデルとは？スキル・構成要素・人材育成に活用する方法を紹介

テクニカルスキル

テクニカルスキルとは、業務を遂行するため必要になる知識やスキルのことです。現場に近い係長や、主任・リーダーといった「ロワーマネジメント層」に必要とされ、階層が上がるほどテクニカルスキルを求められる比率は低くなります。テクニカルスキルは大きく「汎用スキル」「専門スキル」「特化スキル」の3種類に分けられますが、具体的にどのようなスキルが求められるかは業界や職種によって異なります。

・テクニカルスキルの種類

ヒューマンスキル

ヒューマンスキルとは「対人関係能力」とも呼ばれ、対人関係を良好にするスキルです。経営層と部下のパイプ役ともいえるミドルマネジメント層には特に必要なスキルといえるでしょう。ヒューマンスキルは社内外のメンバーと信頼関係を構築し、円滑な業務を行うために不可欠です。ヒューマンスキルを高めると、チーム全体の生産性が向上し、高い成果を上げることにつながります。

代表的なヒューマンスキル

• コミュニケーション能力
• ヒアリング能力
• プレゼンテーション能力
• コーチング能力
• リーダーシップ力

コンセプチュアルスキル

コンセプチュアルスキルとは「概念化能力」とも呼ばれ、知識や情報など複雑な事象を整理分析し、問題の本質を見極めて、周囲が納得できる最適解を導き出すスキルです。わかりやすく表現すれば、企業が最終的に目指す姿や戦略などを構築する力といえるでしょう。上位の管理職になるほど重要な意思決定や緊急の判断を行う場面が多いため、コンセプチュアルスキルが求められます。

代表的なコンセプチュアルスキル

• クリティカルシンキング
• ラテラルシンキング
• クリティカルシンキング
• 俯瞰力
• 多面的視野
• 柔軟性
• 探究心

管理職が抱える課題

ここでは、管理職が抱えやすい課題を解説します。

参考：管理職の役割の変化とその課題――文献レビューによる検討（PDF）｜独立行政法人 労働政策研究・研修機構

求められる役割に対する能力の不足

管理職は、業務の進捗から部下の育成まで幅広く「管理」する仕事です。管轄する部門の業務を滞りなく進めつつ、人的資源を有効に活用するための管理を確実に行う役割を担います。それと同時に部下とのコミュニケーションを密にとり、構築していかなければなりません。管理職に求められる役割は実に幅広く、また能力要件が曖昧であることから、スキルアップを図ることができないまま能力不足に悩む人が多くいます。

役割の曖昧さ

ビジネスを取り巻く環境が目まぐるしく変わる昨今、管理職に求められる役割も変化しています。近年では、採用・配置・処遇などに関する意思決定の権限が、人事部から管理職へ移譲されるケースも増えてきました。管理職の仕事が複雑化するなか、期待される役割の曖昧さは増すばかりです。

役割葛藤

役割葛藤とは、役割間の矛盾によって個人が引き裂かれる状態をいいます。もともと管理職という役割は葛藤を内包していますが、人的資源管理上の役割を担うケースが増えたことに加えて、さらに部門の目標達成という短期的な目標と、例えば人材育成といった長期的な目標との間でも葛藤が生じているのが現状です。部下とのコミュニケーションが双方向的、かつ配慮を含むものとなったことも役割葛藤につながっています。

役割過負荷

役割過負荷とは、個人の時間やエネルギーに対して求められるものが大きく、過度の負荷オーバーになっている状態のことです。管理職が部門の業務を推進する役割と人的資源管理上の役割という2つの役割を担うことで、常にさまざまな問題に対処することを要求されるという役割過負荷の状態に陥りやすくなります。さらに、部下に対する配慮を伴うコミュニケーションも、管理職の精神的負担を高める要因です。部下と話したり、相談に乗るための十分な時間を取ったりすることに難しさを感じている管理職は少なくありません。

役割を担う文脈の変化

ここでいう文脈とは、組織を含む環境要因のことです。ビジネスを取り巻くさまざまな環境の変化が、管理職の仕事のあり方に影響を与えています。例えば通信技術の進展により、いつでもどこでも仕事できるようになりましたが、それにより管理職はいつでもどこでも仕事をしなければというプレッシャーにさらされるようになると同時に、仕事と仕事以外の生活領域の区切りが希薄になってきました。また、リストラクチャリング（組織階層の削減や人員削減）は、管理職のキャリアの停滞や雇用不安をもたらしています。無理な人件費削減を行うと、管理職自身のモチベーションと企業への忠誠心の低下につながるので注意が必要です。

管理職の課題解決に向けた施策

管理職が抱える課題の解決に向けてどのようなアプローチを取るべきなのでしょうか。ここでは具体的な施策について紹介します。

管理職の役割やスキルの明確化

まず、管理職に期待する役割と仕事の範囲、その役割を果たすために必要なスキルを明確にすることが大切です。スキルマップの策定を通じて「どの階層にどのようなスキルが求められるのか」を示すことで、昇任に備えたトレーニングをすることができるため、能力不足に悩む人を減らせるでしょう。

経験が浅いリーダーへのフォロー体制の構築

マネジメント経験が浅い管理職は、自分の管理能力に自信を失ったり、部下にどう指導すべきか悩んだりすることが多いため、人事や上位の管理職がフォローできる体制を構築することが重要です。特にかつての上司や先輩を部下に持つことになった若手管理職や、業務量が多い部署を担当している管理職は、会社側が積極的にサポートする体制を整える必要があります。上位役職者や先輩管理職との面談を定期的に実施する、人事との連携を密に取るなど、管理職が1人ですべてを抱え込んでしまわないような環境を整備することが大切です。

プレマネジメント経験機会の提供

プレマネジメントとは、管理職となる前に、管理職の疑似体験をすることをいいます。プレマネジメント経験を積ませることなく、いきなり管理職に抜擢しても、必要なスキルや知識の不足により役割をうまくこなせないという問題が起こりがちです。管理職候補となる社員にプレマネジメント経験の機会を設け、管理職の業務に触れさせることで、昇格後のプレッシャーを軽減できます。プレマネジメントの機会設定は、管理職としての適性を見極めるうえでも有用です。

管理職研修の実施

管理職の抱えがちな課題の解決策として、社内外の管理職研修を活用するのも効果的です。管理職研修のテーマとしては、リーダーシップやコミュニケーション、チームビルディング、戦略的思考などがおすすめです。部長研修や課長研修など、階層ごとに区切って研修を実施すると、階層ごとのスキルの均一化や、社員のモチベーションアップなどの効果が期待できます。自社に管理者研修のノウハウがない場合、外部の管理職研修サービスを利用するのもいいでしょう。

なお、リーダーシップに関しては、以下の記事で詳しく紹介しています。

リーダーシップに必要なスキルとは？その種類や向上方法について解説

まとめ

管理職は業務管理や部下育成、目標設定などさまざまな役割を担う重要なポジションです。管理職を取り巻く環境が大きく変わりつつある現在、業務量の増加や役割の複雑化など、管理職にかかる負荷は増大しています。能力不足のまま管理職としての指揮を進めてしまうと、組織内外に悪影響を及ぼしかねません。企業にとって、管理職の役割を明確にし、マネジメントに必要なスキル習得のサポートを行うことは急務です。今回の記事を参考に、管理職がマネジメント力を発揮できるような職場環境を整えましょう。

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