リーダーシップ研修に効果的なグループワークとは?実施のポイント・注意点も解説

2023.09.29
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リーダーシップは、強い組織づくりに欠かせないスキルです。リーダーとなる人材が適切なリーダーシップを発揮することで、チームの結束力を高めることができます。

しかし、どうすればリーダーシップを身につけることができるのでしょう。「突然チームのリーダーを任命されたが、リーダーシップをとるのが苦手」「どうやってみんなを引っ張っていけばいいのかわからない……」。そうならないために有効なのが、リーダーシップ研修です。

本記事では、リーダーシップとはなにか、リーダーシップ研修でグループワークを実施する意義やポイント・注意点、リーダーシップ向上に効果的なグループワークについて解説します

 

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リーダーシップ理論の歴史

リーダーシップとは、指導力や統率力を意味する言葉です一般的には、会社やチームの目標を達成するために、統率するスキルをリーダーシップといいます

しかし、近年は求められるスキルが組織によって異なり、リーダーシップの概念も提唱者によって定義がさまざまです。リーダーシップ論は古代ギリシア時代から研究されてきました。まずはその歴史を紐解いてみましょう。

参照:リーダーシップ を発揮しよう(PDF)|厚生労働省

特性理論(〜1940年代)

特性理論は、リーダーシップ論の古典的な理論の1つです。「リーダーは作られるものではなく、生まれ持った資質である」という仮説に基づき、その資質や特性を解明しようと研究が進められました。具体的な特性は、知性や判断力、協調性、社交性など多岐にわたります。

行動理論(1940年〜)

特性理論とは逆に「リーダーは特定の行動によって作られる」という前提のもと、リーダーの行動にフォーカスした理論です。「優秀なリーダー」と「そうでない人」の行動パターンに着目し、優れたリーダーの行動のパターン化を試みました。代表的な理論としてPM理論が挙げられます。

条件適合理論(1960年代~)

リーダーシップはリーダーの特性や行動スタイルだけでなく、「集団が置かれた状況や条件によって変わる」という理論です。リーダーシップのあり方は「集団をとりまく環境」や「部下の性格や能力」によってフレキシブルに変えていく必要があることを示しています。代表的なものに、パス・ゴール理論があります。

コンセプト理論(1970 年代~現在まで)

「条件適合理論」を発展させたリーダーシップ理論です。リーダーにおける「人間(本人)」と「とりまく環境」の関係性に着目し、ビジネス環境や組織・メンバーの状況に応じて起こる、さまざまなパターンでのリーダーシップのとり方を研究しています。

リーダーシップにおける代表的な4つの理論

リーダーシップが、時代によってさまざまな捉え方をされてきたことがわかりました。続いて、代表的なリーダーシップ論として以下の4つを紹介します。

参照:リーダーシップ を発揮しよう(PDF)|厚生労働省

ドラッカーが掲げるリーダーシップの定義

オーストリアの経営学者ピーター・ドラッカーは、著書『プロフェッショナルの条件』のなかで、リーダーシップについて次のように述べています。

  • “効果的なリーダーの基礎とは、組織の使命を考え抜き、それを目に見える形で明確に定義し、確立することである。リーダーとは、目標を定め、優先順位を決め、基準を定め、それを維持する者である”
  • “リーダーたることの第一の要件は、リーダーシップを仕事と見ることである”

つまり、リーダーシップとは、才能や性格に左右されるものではなく「仕事」そのものなのです。たとえ新入社員であっても、誰かから指示される前に自ら率先して行動し、それにより周囲のメンバーを巻き込んで、チーム全体を活性化させたのであれば「リーダーシップを発揮した」といえるでしょう。

参照:PFドラッカー(2000)『プロフェッショナルの条件』(ダイヤモンド社)

PM理論から考えるリーダーシップ

PM理論とは、社会心理学者の三隅二不二(みすみじゅうじ)によって提唱されたリーダーシップ理論です。PM理論では、リーダーがとるべき行動を「P機能」と「M機能」の2つの機能で構成されていると考えます。

P機能とは目標達成機能(パフォーマンス)で、目標達成のために、計画立案・メンバーへ指示をするリーダーシップ行動を意味します。一方、M機能とは集団維持機能(メンテナンス)を指し、人間関係を良好に保ち、グループのまとまりを維持するリーダーシップ行動のことです。

PM理論では、この2つの能力がバランスよく備わっているタイプがリーダーの理想像と定義しました。

PM

P機能・M機能のどちらも高く理想的

Pm

P機能は高いがM機能が低いため、チームの団結力は弱い

pM

M機能は高いがP機能が低いため、成果を出すのは難しい

pm

P機能もM機能も低いため、リーダーには向いていない

足りない機能を高めて、理想のPM型に近づけることが望ましいとされています。

パス・ゴール理論から考えるリーダーシップ

パス・ゴール理論は、1971年にロバート・ハウスが提唱した、リーダーシップ条件適合理論の1つです。この理論では、リーダーの役割は「メンバーが目標(ゴール)を達成するために、どのようなパス(道筋)をたどればよいかを示すことである」と主張し、リーダーの行動を以下の4つに分類しています。1人のリーダーであっても、状況に応じて行動を変えるべきだという主張です。

リーダーの行動

内容

どのような条件で効果的か

指示型リーダーシップ

メンバーに対して、仕事の達成方法や手順などを具体的に指示する

  • 仕事内容が曖昧
  • メンバーの自立性や経験値が高くない

支援型リーダーシップ

メンバーの状態に配慮し、必要に応じてサポートする

  • 仕事内容が明確
  • リーダーとメンバーの権限差が明確

参加型リーダーシップ

意思決定をする前にメンバーの意見を仰ぐ

  • メンバーの能力や自立性が高く、自分で解決しようという意欲が高い

達成志向型リーダーシップ

困難な目標を設定し、メンバーに努力を求める

  • 仕事が困難で曖昧だが、努力すれば高業績につながると動機付けをする

 

SL理論から考えるリーダーシップ

1977年にポール・ハーシーとケネス・ブランチャードによって提唱されたリーダーシップ理論です。SLとは「Situational Leadership(リーダーシップ条件適合理論)」を略したもので、リーダーシップは「部下の習熟度」によって役割を変える必要があるとしています。

指示型

新人

具体的な指示を細かく与えて、業務の管理を行う

コーチ型

仕事に慣れてきた若手

具体的な指示を減らし、サポートをしながら部下の成長を促す

援助型

仕事に慣れた中堅

部下からの質問に納得のいくように答え、自立性を養う

委任型

ベテラン社員

業務権限を部下に委託して任せる

 

リーダーシップとマネジメントの違い

リーダーシップと混合されることが多い言葉が、マネジメントです。どちらもリーダーに必要とされる能力ですが、目的や役割が異なります。

ハーバード・ビジネス・スクールの名誉教授で、リーダーシップ論の世界的な権威であるジョン・P・コッターは、リーダーシップとマネジメントは全く別のものであると述べています。

コッターの主張をもとに、両者の役割について詳しくみていきましょう。

参照:グロービス経営大学院(2014)『【新版】グロービスMBAリーダーシップ』(ダイヤモンド社)

参照:リーダーシップ を発揮しよう(PDF)|厚生労働省

コッターのリーダーシップ論

コッターのリーダーシップ論は、変革的リーダーシップ理論と呼ばれています。変革的リーダーシップ理論とは、組織が生き残るために企業を変革に導くリーダーシップのことで、1980年代に登場したリーダーシップ理論の潮流の1つです。

コッターのリーダーシップ理論は、1988年に発表されました。まず、コッターはリーダーシップとマネジメントの違いについて主張し、変革の時代に必要なものはリーダーシップであり、変革を実現するためには8段階のプロセスをこなすことが重要であると強調しています。

コッターの「変革の8段階プロセス」

1段階

危機意識を高める

2段階

変革推進のための連帯チームを結成する

3段階

ビジョンと戦略の策定

4段階

ビジョンの伝達・周知徹底

5段階

社員のビジョン実現へのサポート

6段階

短期的成果を上げるための計画策定・実行

7段階

改善成果の定着と更なる変革の推進

8段階

新しいアプローチを企業文化に根付かせる

 

リーダーシップとマネジメントの役割

コッターは、リーダーシップとマネジメントのどちらも組織力を高めるために必要な要素と捉えています。

リーダーシップは変革を推し進める役割であるのに対し、マネジメントの役割とは複雑な状況にうまく対処し、運営を続けることであるとし、それぞれの役割や課題達成プロセスの違いを明示しました。

 

リーダーシップ

マネジメント

役割

変革の必要を訴える。

変革を起こし継続する

組織の秩序と統制を行う。

継続させることを重視する。

具体的な手法

  1. 進路(将来のビジョン)の設定
  2. 組織メンバーの心を統合
  3. 動機付けと啓発
  1. 計画立案と予算策定
  2. 組織化と人材配置
  3. コントロールと問題解決

 

リーダーに必須の能力は「対人スキル」と「情熱」

コッターは、変革リーダーに必要不可欠な資質として、「対人スキル」と「情熱」を掲げました。変革を起こすためには、組織のメンバーと良好なコミュニケーションをとり、信頼関係を構築して維持することが必要と考えたからです。それと同時に、強烈なエネルギーがないと、チームを率いてビジョンを達成することはできないと主張しています。

対人スキル

組織の内外を問わず、共感し行動を共にする対人スキルに優れた人間

情熱

変革を起こすためには、強烈なエネルギーを必要とする

 

グループワークがリーダーシップ向上に効果的な理由

ここまでリーダーシップについてみてきましたが、知識を得るだけでは、リーダーシップを発揮するのは困難です。そこでおすすめなのが、リーダーシップ研修にグループワークを取り入れることです。ここでは、なぜグループワークを行うことでリーダーシップが高まるのか、紹介します。

1.実践的なリーダーシップが身につく

一般的な座学形式の研修で、受け身で講義を聞いているだけでは、わかったつもりになっていても、実際は理解できていないことがよくあります。グループワークでの学びは、体験を通じて、主体的に考えたり行動したりするため、実践的なリーダーシップを身につけられるでしょう

2.リーダーシップを発揮するために必要な能力を鍛えられる

グループワークでは、目的達成に対する主体性や責任感、メンバーと信頼関係を構築する能力などを体系的に習得できます。また、メンバー同士の意見交換が必要な場面が多く、自然とコミュニケーションが深まるため、チームワーク向上にもつながるでしょう。

3.自身の現状を把握できる

効率よくリーダーシップを高めるためには、今の自分の状態や資質を知ることが大切です。グループワークは1人で行うものではなく、複数人で話し合い、協力しながら進めていくので、多様な視点から気づきを得られます。さらに、グループワーク後に振り返りの時間をしっかりとることで、自分にどんな能力が足りていないか、どんな強みが発揮できたのかなど、自分の現状を把握できるようになります。

リーダーシップ研修でグループワークを実施する際のポイントや注意点

リーダーシップ研修でのグループワークを効果的にするために、以下の点に注意しましょう。

主体的に取り組める内容にする

リーダーシップ研修では参加者が主体的に取り組めるようなグループワークを取り入れましょう。同じ人ばかりが発言して、傍観者が出てしまうと、せっかくの研修を実施しても効果が半減しかねません。体験型アクティビティを取り入れるなど、全員が積極的に参加でき、学びを深められるように内容を工夫することが大切です

実施後に振り返りを必ず行う

グループワークを「やりっぱなし」で終わらせないために、振り返りやフィードバックの時間を設けましょう。学んだことを振り返り、そこで得た知識やスキルを定着させます。また、できなかったことや反省点が浮き彫りになり、次のステップにつながります。

学んだことを実践に活かす

グループワークは単に知識やスキルを習得する場ではありません。参加者が学んだことを現場で活かし、業務改善を促すことを目的として開催するものです。最後に行う振り返りで、グループワークで学んだこと、気づいたことを実際の仕事へどう活かすかを考えさせ、しっかりと実践的な行動へつなげていきましょう

リーダーシップを実践的に学べるグループワーク3

リーダーシップ研修で活用できるグループワークを紹介します。

1.合意形成研修「帰宅困難サバイバル」

  • 所要時間:1.5〜2時間(アイスブレイク時間を除く)
  • 実施方法:1チーム4〜6名
  • プレイ可能人数:10〜200人

合意形成研修とは、与えられた課題について、チームメンバー同士が話し合いながら、合意形成(コンセンサス)をめざす研修です。合意形成の過程で、メンバー間の価値観の違いに気づき、すりあわせを行うというリーダーに必須の経験を積むことができます。また結論を導くための論理的な思考力、情報整理力といったスキルを身につけられます。

株式会社IKUSAの「帰宅困難サバイバル」は、防災をテーマにした合意形成研修です。都市直下型地震を想定したストーリーなので、都市型の防災知識についても学べます。自分の身を守りながら周囲の安全も守れるか、災害時のリスクマネジメントやサバイバル能力が試されます。

参照:合意形成研修| IKUSA公式サイト

2SDGs研修「ワールドリーダーズ」

  • 所要時間:53時間
  • 実施方法:1チーム36
  • プレイ可能人数: 10100

ワールドリーダーズは、企業経営を疑似体験しながら、SDGsを学べる研修です。各チームは企業として事業戦略を立て、労働力や資本を使って利益を競い合います。

ただし、利益を追求するだけでは企業価値を高めることが困難です。勝利するためには、環境や社会などさまざまな要素を考慮しながら、より多くの利益を生み出す必要があります。

SDGs研修を通じて、目的を達成するための戦略思考、情報共有や駆け引きを体験でき、リーダーシップ向上に効果的なだけではなく、SDGsにおける企業の役割を学ぶこともできます。

参照:ワールドリーダーズ|IKUSA公式サイト

3. チームビルディング研修「ベストチーム」

  • 所要時間:1.5〜3時間
  • 実施方法:1チーム3〜5名(最低5チームから)
  • プレイ可能人数:15〜100人以上

ベストチームは、チームの目標達成(業績向上)とチームの人間関係(関係性向上)、それぞれに必要な要素を学べるチームビルディング研修です。

各チームは企業のメンバーとなり、PM理論をベースとしたカードを用いて戦い、業績や利益が高い「ベストチーム」をめざします。勝利するためには、業績目標の達成と良好な人間関係を両立しなければなりません。

研修を通して、目標達成型リーダーシップと集団維持型リーダーシップの両方を体験することができます。

参照:『ベストチーム』実施の流れ|チームビルディング研修|株式会社ハートクエイク

まとめ

リーダーシップは、組織やチームを牽引し、目的達成に導くために必要な能力です。リーダーシップ論は、古くは古代ギリシア時代に始まり、世界中でさまざまな観点で研究されています。企業が成長していくためには、リーダー育成に向けての取り組みが不可欠です。リーダーシップを育むグループワークを実施して、効果的にチーム力を高めましょう。

 

アイスブレイクとアクティビティでコミュニケーションを促進させる「あそぶ社員研修」は、受講者全員の主体性を高め、置いていかれる社員を作らない研修プログラムです。講義による学びの定着を促し、翌日からの業務に役立てることができます。

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この記事の著者

masaki

福岡在住。大学を卒業後、大手食品メーカー勤務を経て、異業種のライターへ転身。求められている情報をわかりやすく伝えることがモットー

masaki

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