グループシナジーとは？効果を生み出す方法や事例を紹介

環境の変化が激しく、不確実性の高い時代となっています。このようななかでも企業を成長させていくために、「グループシナジー」を狙ってM＆Aや事業提携、事業の多角化などを進める企業があります。

本記事では、まずグループシナジーとは何か、企業経営における「シナジー」の意味や種類も含めて、わかりやすく解説します。そして、グループシナジーを生み出す方法と事例、グループシナジーを狙うときのポイントを紹介します。

グループシナジーとは

グループシナジーとは、2つ以上のグループが力を合わせることによって生じるシナジーのことです。シナジー（synergy）には、「相乗効果」や「相互作用」などの意味があります。もともとは生理学の分野で、複数の筋肉や神経、刺激などにより生まれる相乗効果を表す用語でした。これが、ビジネスシーンでも用いられるようになったのです。

ビジネスシーンにおけるシナジーとは、2つ以上の事柄や人がお互いに作用し合って高い効果を生み出すことをいいます。グループシナジーは、そのなかでも企業、事業、部署などの2つ以上のグループが合わさることにより生まれる相乗効果を指します。

企業経営におけるシナジーという概念

ビジネス用語としてのシナジーを広めたのは、「戦略的経営の父」とも呼ばれるロシア系アメリカ人の経営学者、イゴール・アンゾフ氏です。イゴール・アンゾフ氏は、1965年に『戦略経営論（Strategic Management）』という書籍を出版しています。この書籍の中で、企業を多角化することで得られる相乗効果を「シナジー」という言葉で説明し、シナジーがビジネス用語として広く用いられるようになったのです。

シナジーは、“「2＋2＝5」となるように大きな利益が生まれること”などと説明されることもありますが、必ずしもプラスのものばかりとは限りません。2つ以上の要素がお互いに作用し合うことで、逆にマイナスの効果が生まれてしまうこともあります。これを、「アナジー」といいます。

シナジーの種類

シナジーは、いくつかの種類に分けられることがあります。まず、企業経営にシナジーの概念を持ち込んだイゴール・アンゾフ氏は、シナジーには「販売シナジー」「生産シナジー」「投資シナジー」「マネジメントシナジー」の4つの種類があると述べています。

この他に、「事業シナジー」「財務シナジー」「組織シナジー」という3種類に分けられることもあります。

グループシナジーが生み出す効果の具体例

グループシナジーを生み出すことができれば、企業価値の向上や競争力強化が期待できます。現代は、環境の変化が激しく、将来を見通すことも難しい時代となっています。グループシナジーが注目されているのは、このようななかでも企業が成長し続けていくためです。

では、企業の成長につながるグループシナジーとは、具体的にどのような効果を指すのでしょうか。ここでは、その具体例を紹介します。

コスト削減

M&Aで2つの企業が1つになった場合、重複している部門や投資先などを統合したり、見直しをしたりすることで、コストを削減できる場合があります。たとえば、両社の配送部門を統一することで、配送コストや人件費を削減することができるでしょう。

また、事業規模を拡大することで大量生産や大量仕入れが可能になれば、生産や仕入れにかかるコストを削減できます。専門的な人材を有する企業と統合したのであれば、採用コストや育成コストも抑えられますし、専門性を生かした新規事業に着手するまでの時間的コストも削減できるでしょう。

新たな顧客や取引先の獲得

M＆Aや事業提携などを行ったなら、相手企業の顧客や得意先にアプローチすることも可能になります。顧客や得意先の新規獲得は、非常に大きな労力とコストがかかるものです。特に新たな事業を始める場合は、これが大きなメリットになるでしょう。

知識・ノウハウの共有

2つ以上のグループが協力すれば、それぞれが持つ知識やノウハウを共有できるようになります。これにより、新たな製品・サービスのアイデアが生まれやすくなる、業務が効率化する、生産性が向上するなど、さまざまなメリットが期待できるでしょう。

グループシナジーを生み出す方法

では、グループシナジーはどのようにすれば生み出すことができるのでしょうか。ここからは、グループシナジーを生み出す方法として、「M＆A」「事業提携」「グループ一体経営」「多角化戦略」の4つを紹介します。

M&A

M＆A（読み方：エム アンド エー）は、「Mergers and Acquisitions」を略した言葉です。Mergers（合併）は2つ以上の会社が1つの会社になること、Acquisitions（買収）はある会社が他社を買うことを意味します。

M＆Aにより期待できるシナジー効果としては、異なる事業を組み合わせることによる新規事業の創出、バリューチェーンや資金面の強化、優秀な人材の確保、従業員エンゲージメントなど、さまざまなものが挙げられます。

ただ、M＆Aはすぐに行えるものではありません。期間はケースごとに異なりますが、一般的には実行から成約までは約1年半かかるといわれています。また、異なる文化・価値観を持つ会社が1つになるため、すぐには上手くいかないケースも少なくないようです。そのため、グループシナジーが生まれるまでには、ある程度の時間がかかると思っておいたほうがよいでしょう。

さらに、M＆Aにより自社のこれまでの顧客や取引先との関係性、従業員の雇用条件や環境が大きく変わることもあります。外部の専門家の力も借りながら慎重に進めないと、アナジー効果が生まれてしまう可能性もありますので、注意が必要です。

事業提携

事業提携とは、2つ以上の企業が協力関係を結ぶことをいいます。それぞれが持つ知識や技術を共有することで、市場拡大や新技術の開発など、自社だけでは達成することが難しい目標の達成を目指します。

事業提携には、さまざまな種類があります。たとえば、自社の製品・サービスの販売を、販路や販売ノウハウを持つ企業に委託することを、「販売提携」といいます。これにより、委託する側の企業としては、自社が販路やチャネルを持っていなくても、すぐに製品・サービスを市場に出せるというメリットがあります。そして受託する側の企業としては、扱う商品が増えることで新規顧客の獲得や顧客単価の向上が期待できるでしょう。

また、企業間で技術を共有する、または共同で技術開発を行うことを、「技術提携」といいます。これにより、製品・サービスの開発のコストを削減できる、技術開発のスピードが上がる、技術開発のリスクを分散できるなどのメリットがあります。

事業提携と似ている言葉に、業務提携があります。業務提携とは、2つ以上の企業が特定の事業やサービスに限定して協力し合うことをいいます。業務提携も、グループシナジーを生み出す1つの方法です。

グループ一体経営

グループ一体経営は、複数のグループ会社を持つ場合に、共通している業務を1本化することをいいます。スケールメリットやコスト削減によるグループの最適化が目的です。

多角化戦略

多角化戦略とは、自社の経営資源を活用してこれまでとは違う分野に進出し、企業を成長させていく戦略のことをいいます。

ビジネス用語としてのシナジーを広めたイゴール・アンゾフ氏によると、成長戦略には4つの種類があります。以下のように「製品」と「市場」を、「既存」と「新規」で分けるフレームワークは、「アンゾフの成長マトリクス」と呼ばれています。

• 市場浸透戦略……すでに進出している市場に、既存の製品・サービスを投入する。
• 新製品開発戦略……すでに進出している市場に、新しい製品・サービスを投入する。
• 新市場開拓戦略……新しい市場に、既存の製品・サービスを投入する。
• 多角化戦略……新しい市場に、新しい製品・サービスを投入する。

この4つの中でも、多角化戦略は大きなリスクを伴いますが、その分大きなリターンも期待できます。M＆Aにより参入したい分野の企業を買収してシナジーを生み出すことができれば、リスクも抑えられますし、ゼロから始めるよりも短期間で軌道に乗せることができるでしょう。

さらにイゴール・アンゾフ氏は、多角化戦略を「水平型多角化」「垂直型多角化」「集中型多角化」「集成型多角化」の4つのパターンに分けています。それぞれについて、詳しく見ていきましょう。

水平型多角化

水平型多角化は、これまでに培ってきた技術やノウハウを活かして、既存と類似した市場に新しい製品・サービスを投入するというものです。たとえば、「バイクを生産していたメーカーが自動車を生産する」というケースが考えられます。

水平化多角化なら、これまでの技術やノウハウ、設備なども活かすことができます。シナジーが生まれることも期待できるでしょう。

垂直型多角化

垂直型多角化は、これまで培ってきた技術やノウハウとの関連性が低い製品・サービスを、既存と類似する市場に投入するというものです。たとえば、「飲食店が野菜の栽培事業を始める」というように、バリューチェーンの川上・川下の事業に参入するようなケースが考えられます。

垂直型多角化は、低コストで品質の高い製品・サービスを製造する目的で行われることもあります。水平型に比べると負担は大きく、リスクは高くなります。

集中型多角化

集中型多角化は、これまでに培ってきた技術・ノウハウを活かして生み出した製品・サービスを、既存と異なる市場に投入するというものです。たとえば、「ビールメーカーがヘルスサイエンス事業を始める」というケースが考えられます。

集中型多角化は、自社の強みを中心に事業を広げていくため、「同心円的多角化」と呼ばれることもあります。

集成型多角化

集成型多角化は、これまでに培ってきた技術・ノウハウと関連性が低い製品・サービスを、既存と異なる市場に投入するというものです。たとえば、「製鉄メーカーがレジャー施設を経営する」というようなケースです。

リスクがかなり高いため、フランチャイズチェーンに加盟するなどの方法がとられることもあります。また、集成型多角化は、「コングロマリット多角化」とも呼ばれています。

参考：「アンゾフの成長マトリクス」 | 経済産業省 中小企業庁

グループシナジーの事例

ここで、グループシナジーの創出を目指す企業の事例を2つ紹介します。

株式会社FOOD & LIFE COMPANIES×Verdant Bloom Limited

回転すしチェーン店「スシロー」を運営する株式会社FOOD & LIFE COMPANIESは、2024年7月、アイルランドのVerdant Bloom Limitedと資本業務提携を締結しました。Verdant Bloom Limitedは、世界の各拠点でウニ畜養を行っている企業です。

日本においては、Verdant Bloom Limitedの子会社であるウニノミクス株式会社（本社：東京）と協業し、磯焼けでやせたウニの食材化などに取り組んでいくとしています。ウニノミクス株式会社は、増えすぎてしまったやせたウニを漁業者から買い取り、畜養して商品化するノウハウを持っています。今後は株式会社FOOD & LIFE COMPANIESの基準に見合う良質なウニを開発し、「スシロー」などで販売することも想定しているそうです。

参考：F&LC、ウニ畜養事業を展開するウニノミクスと資本業務提携 -磯焼けの海を守りながら、持続的なウニの調達基盤構築を目指す- | 株式会社FOOD & LIFE COMPANIESのプレスリリース

日産自動車株式会社×本田技研工業株式会社

自動車メーカーの日産自動車株式会社と本田技研工業株式会社は、2024年12月23日、経営統合へ向けた基本合意書を締結し、本格的な協議入りを発表しました。2026年9月に持ち株子会社を設立し、両社が傘下に入る形での統合を計画しています。それぞれのブランドは残したまま、シナジーの創出を目指します。これが実現すれば、世界3位の巨大グループが誕生することになります。

この経営統合に向けた協議に、三菱自動車工業株式会社も参画・関与することを検討しています。しかし2025年1月24日には一部で「三菱自動車工業株式会社は合流を見送る」という報道もあり、今後の動向が注目されます。

（※記載は2025年1月末時点の情報です）

参考：ホンダ・日産 経営統合 歴史的再編の行方は | NHK | ビジネス特集 | 自動車

組織内でシナジーを生み出すポイント

グループシナジーを狙ってM＆Aや事業提携を行っても、実際に業務にあたるのは現場の従業員です。グループシナジーを生み出すためには従業員一人ひとりの行動が重要です。文化や価値観、やり方など異なることがあっても、否定するのではなく、お互いに受け入れ、協力し合うことで、大きな相乗効果を得ることができるでしょう。

また、今回は企業や事業、部署といったグループ同士が力を合わせることにより生まれるグループシナジーを紹介しましたが、シナジーは、個人やチームに当てはめて考えることもできます。チームのメンバーが協力し合うことで生まれる相乗効果は、「チームシナジー」といわれることもあります。個人やチームといった単位でシナジーを生み出すことができれば、より大きなシナジー効果が得られるでしょう。

個人やチームでのシナジーを生み出すためには、オープンなコミュニケーションがとれること、メンバー同士で信頼関係が築けていることが重要なポイントになります。社内にコミュニケーションに関する課題がないか、部署間の連携はとれているかなどを、一度見直してみてはいかがでしょうか。

まとめ

2つ以上の異なる要素が合わさると、それぞれで努力した場合より大きな成果を生み出せることがあります。今回は、2つ以上のグループが生み出すシナジー、特に企業間、事業間のグループシナジーを紹介しましたが、同じ組織内における部署、チーム、個人といった単位でシナジーを生み出すことも重要です。お互いに受け入れ、認め合うことで、より大きなシナジーを生み出すことができるでしょう。